随着plm系统的深入应用，项目管理功能越来越受到企业的重视。然而，如何上线好、推广好、使用好项目管理系统，面临着诸多困难和挑战。本文结合作者近几年来项目实施的经验，分析总结了影响项目管理系统成功的因素，并根据这些分析，提出了相应的实施建议，供读者参考。
本文所说的“项目管理”，不是指PLM系统实施过程的“项目管理”，而是指系统的“项目管理功能”，帮助企业管理产品开发过程中的人员和过程的系统能力。
在笔者以往实施的PLM项目中，尤其是初上PLM系统的项目，往往聚焦在“数据管理”功能。项目管理往往在数据管理之后再考虑。但在最近几年实施的PLM系统项目，“数据管理+项目管理”几乎成了标配。仔细分析一下，可能有以下几个原因：
（1）PLM市场的成熟。以往实施的PLM项目，处于PLM导入期。如何管理好数据本身，已经是一个很大的挑战。因此对于项目过程的管理，即使需求迫切，也不会马上提上日程。但经过近二十年的熏陶，数据管理已经比较成熟，加上市场竞争压力增大，企业对于设计结果的“数据”，和设计过程的“项目”，都希望能管理起来，因此项目管理实施越来越多；
（2）项目管理的普及。现在项目管理越来越普及。这一点，从每年参加PMP考试的人数就可以看出。采用“项目”的方式开发产品已经成为普遍做法，因此对于“项目管理”的管理，已经成为企业不得不面对的问题；
（3）内部管理的压力。随着竞争压力的增大，企业每年要并行很多个项目。每年上百个项目同步开发很常见，并且根据市场的要求，中间还会增加临时项目或紧急项目。企业是否有充足的资源并行开发这么多项目？资源是否已经充分利用？是管理层和领导层都关注的问题。获取和分析资源的利用情况，往往也是企业迫切想上项目管理的原因之一。
以上是本人分析的项目管理越来越普遍的原因，也应该是企业想上项目管理的原始动力。不管最终原因是什么，上好项目管理系统，利用项目管理系统管好项目，成为每个上项目管理系统的企业的“初心”。然而，在实际实施和推广的过程中，却往往有伴随着很多挑战和困难。
一、影响PLM项目管理成功的因素
实施和推广项目管理的难度，往往比数据管理大。这倒不是因为项目管理本身很复杂，而是项目管理中涉及到很多“人”的因素。相比于数据管理所管理的“物”（数据），项目管理所管理的更多的是“人”。对于“人”的管理，光靠系统是不行的。对于项目管理系统成功推广的概率，我总结为以下公式：
项目管理成功概率=项目管理制度完善度 x 系统功能支撑度 / 变革阻力
项目管理制度完善度：企业项目管理制度本身的完善情况及执行情况。这里所说的完善度，不仅仅是有一份《项目管理规章制度》，而是在切实执行，并且在企业内部得到普遍认可的“完善的”制度。制度越完善，项目管理成功的概率越大。
系统功能支撑度：项目管理系统功能的完整性和符合性。企业的项目管理，往往都有一些通用的部分，和一些个性的部分。项目管理系统必须对通用的部分提供“最佳实践”，对个性的部分，提供可定制的能力。系统功能支撑度越高，项目管理成功的概率越大。
变革阻力：推行项目管理，往往需要做一些改变，包括工作的习惯，考核的办法，可以算得上是一个小的“变革”。如果企业没有变革的基因，就会在各方面遇到阻力，最终导致制度和系统难以推广。因此，克服内部变革阻力，也是项目管理实施面临的重大挑战。变革阻力越大，项目管理成功的概率越小。
以下，我将从这三个方面，根据个人经验进行总结分析。
二、项目管理制度的完善
完善的项目管理制度可以说是项目管理的首要因素。关于项目管理制度，几乎每个公司都有一份制度文件，内容往往相似但又不尽相同。我认为，一份完善项目管理的制度，必须包含以下几个方面的内容：
图1 项目管理制度需要包含的4个方面
管理决策：在项目成立和执行过程中，面临着很多决策点。如项目立项的决策，项目执行中的管理评审，项目变更的决策，等。这些决策过程必须有明确的规定，并且对决策人或团队充分授权。如果决策定义不清晰，项目就会面临推诿扯皮的现象，执行人无所适从。所以，项目管理制度中，必须要有对项目管理决策点的明确规定。
流程规范：企业可将产品开发过程按照过程不同归为不同的项目类型，如全新产品开发，变型产品开发，课题研究项目等。对于同一类型的项目，可以总结经验，整理为标准的产品开发流程，包括项目阶段，参与角色，角色人物，等，从而形成标准的WBS。这样可以做到分工明确，任务清晰，方便整个过程的管理。因此，规章制度中，必须要明确项目分类，并对每类项目的标准过程进行定义。
组织能力：项目管理归根到底是“人”的事情。每个项目成员如何分工？职责是什么？权力如何分配？直接关系到任务能不能分下去，干下来。因此，人员职责的定义，能力的要求，是管理规范中必须定义的内容。这一部分，甚至高于“流程规范”。
绩效指标：如何评价项目，如何考核成员，往往是项目成员的原始动力。项目绩效指标需要在定义指标的同时，定义如何最终测量指标达成率，以及考核办法。然而，因为测量方法不好定义，或最终利益不好分配，很多管理规范中避讳谈绩效考核这一块，这也造成了项目过程中成员动力不足，推行困难。所以，完善的项目管理制度，必须包含项目绩效指标的定义，测量方法和考核办法。
企业在实施项目管理系统之前，首先要审视一下本企业的项目管理制度。如果以上方面有缺失，建议先完善项目管理制度，并贯穿实施一段时间，观察效果，持续改进，直到制度能够完全贯彻执行。如果管理制度不够完善，或贯彻不下去，想通过系统来代替制度，无异于缘木求鱼。
三、PLM项目管理系统功能的实施
项目管理系统属于工具层面，在规则制度得到贯彻的前提下，借助有效的项目管理系统，可以很好的记录和汇总项目执行中的数据，方便项目过程的记录和追踪。并且，好的项目管理系统，还能实现一定程度的自动化工作，对于管理层和领导层监视项目执行情况，带来很大便利。
一般而言，PLM项目管理系统会提供以下功能模块：
3.1 计划和进度管理
按照PMP的理论，“计划”包含九个领域的计划。但在实际执行中，计划往往等同于“进度计划”。对“进度计划”的管理，也就是我们项目经理常说的“计划管理”。现在的项目管理系统，计划管理也常指进度计划，是系统的核心功能。以下是某系统“计划和进度”管理的核心过程。
图2 某系统项目计划和进度管理的过程
“计划和进度管理”的核心是WBS。通过WBS，系统可以将人员、活动、交付物，以及报表联系起来。实现计划的在线制定、任务的自动分发、任务进度的收集，以及报表的自动生成。这一部分，与“项目管理规章制度”紧密配合，能够达到比较理想的效果。
3.2 交付物管理
这部分是“产品数据管理”和“项目过程管理”的最佳结合点，也是很多企业进行项目管理系统选型时需要考虑的点。任务交付物与项目任务关联，甚至交付物完成驱动任务完工，是一个很自然的逻辑。如果项目管理系统与数据管理系统为同一个系统的两个模块，则这两部分一般会很自然的结合。但如果项目管理系统和数据管理系统是两个分开的系统，则面临着系统的集成，对于系统实施是一个不小的挑战。
3.3 预算和实际费用管理
项目预算和实际费用的管理，是很多项目经理和财务关注的问题。这一部分功能，往往很难在一个系统中实现。原因很简单：实际费用往往来源于ERP或财务系统，不太可能在项目管理系统中记录。因此，对于预算和实际费用的管理，往往是在项目管理系统中进行项目预算管理，然后与ERP或财务系统集成，定期获取实际费用信息，与预算值进行对比分析。
3.4 项目报表
项目报表是领导层和管理层最关注的功能。因此，有针对性的项目报表往往会极大提升系统的价值。然而不幸的是，项目报表的变化性很大，不同人可能关注不同的数据，因此，想穷尽所有的报表类型，往往不可能，并且代价太大。对于这种情况，建议分角色精选报表。针对不同角色，系统定义几个其最关注的报表。其它类型报表，可以从系统导出数据，自行分析。几类角色的典型报表包括：
公司领导：整个公司所有项目的分类展示、状态展示、异常项目的分布情况；
部门领导：本部门参与项目的情况，部门员工项目参与情况；
项目经理：所负责项目的状态和进度，项目任务状态和进度；
员工：参与项目情况，所负责任务清单及状态。
以上是建议的几类报表，也可以根据公司实际情况定义一些特殊报表。但要记住，不要试图通过系统得到所有的报表。
3.5 项目问题管理，风险管理
项目管理系统一般会提供项目问题和风险管理。这部分功能主要需要考虑清楚项目问题和产品问题的区分。在产品数据的变更管理中，一般也会提供“问题管理”。这里主要指“产品问题”，产品问题触发变更请求，变更请求引起数据变更。这两个有重合的部分。我们一般可以定义：产品相关的问题，通过数据管理模块处理。项目管理相关的问题（会引发项目范围，周期，预算等变更的问题），通过项目管理的问题管理模块进行管理。
四、变革的阻力
所有的变革都会遭遇阻力，只是阻力的大小不同而已。PLM项目管理实施中的相关人，典型分为以下几类（圆圈大小代表人数多少）：
图3 项目管理系统相关方分析
领导层：领导往往对项目管理系统持支持态度。实际上，实施项目管理系统往往是领导推动的。因此，领导层往往是项目管理系统的支持方。并且，领导层拥有决策权，对项目管理系统有很多推动力。但领导层也面临着来自广大员工的压力。
部门经理：部门经理对项目管理系统一般持反对看法。因为项目管理系统会一定程度上削弱部门经理对部门员工的权力。如果执行“项目制”或“强平衡矩阵”，则意味着项目经理可以直接为部门员工分配任务。对部门经理而言，项目管理系统若不能给他带来部门管理方面的价值项目谋划的思路与方法，他们多半会反对项目管理系统。
项目经理：项目经理对项目管理系统比较矛盾。一方面，他们希望借助项目管理系统分发和跟进任务，避免以往靠他们“嗓门大，关系好”的方式推项目。但另一方面，项目管理系统依赖细致准确的项目计划，则又对项目经理提出了挑战。所以，项目经理们对项目管理系统的需求，是希望系统能简化项目计划的过程，但又能借助系统跟进任务和收集信息，可谓“爱恨交织”。但总体而言，偏向于支持。
项目成员：广大员工是项目管理系统的直接使用者，也是有力的反对方。因为对于员工，项目管理系统并不能直接为其带来价值，反而需要他们反馈工时、交付物、填写进度，增加“额外工作”。因此他们基本都是反对的。并且人数众多，是项目管理推进的主要阻力。
基于上述的分析，建议在项目管理系统实施过程中，采用“满足领导层，争取中间层，方便基层”的策略。
对于管理层，要满足其通过系统了解公司项目执行情况，资源使用情况的需求。通过系统报表功能，及时、准确地为管理层提供项目信息。
对于部门经理和项目经理，需要充分了解其对项目管理系统的需求，为其提供管理价值。同时也要简化他们的操作，减少来自他们的阻力。
对于广大的项目成员，实施的主要工作是尽量简化系统操作复杂度，让其在项目数据反馈上面所花的时间降到最低，减少他们的抵触情绪。
当然，以上都是在系统层面的努力。我们还需要在管理方面予以配合，尤其在推广初期，需要借助统计、通报项目谋划的思路与方法，甚至一定的奖励惩罚措施，保证系统一开始能推动起来。
五、总结
总之，项目管理系统是随着PLM数据管理的成熟，项目管理方法的普及，以及企业内部管理的压力共同作用的结果。按照我们实施的经验，项目管理系统实施的成功率，是由“项目管理制度完善度”、“系统功能支撑度”和“变革阻力”共同决定的，并不能通过单独改善某一个因素达到理想的实施效果。企业在实施PLM项目管理前，先要审视本身项目管理制度的完善性；在PLM项目管理系统选型中，要审视系统功能的匹配性。二者可从借助分析模型进行分析（如图4）。
图4 项目管理系统实施的分析模型
另外，在实施和推广的过程中，要想方设法减小变革阻力。建议采用“满足领导层，争取中间层，方便基层”的策略。并配合一定的奖励惩罚措施，才能使PLM项目管理系统顺利推行下去。
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