绩效考核是最近十几年来管理理论界研究的焦点之一，管理学者们从各种角度对这一问题进行了有益的探讨。越来越多的企业管理者也正把这一问题置于前所未有的重要地位。尽 管如此，在理论上和实践中，绩效考核仍然有很多问题没有得到很好的解决。如何选取和 怎样构建一个适合本企业的绩效考核体系就是其中一个重中之重的问题，学者们对此有很多的争论，也提出了各式各样的考核体系。本文将对其中三种具有代表意义的绩效考核体 系——财务导向的投资回报率考核体系（简称为考核体系）、战略导向的平衡计分卡 考核体系（简称为BSC考核体系）和流程导向的供应链运作参考模型考核体系（简称为 考核体系）——进行综合的比较，并会在比较中得出一些有意义的启示。
一、对三种体系的简单介绍
以杜邦体系为代表的ROI（Return on Investment）考核体系在上世纪初由美国杜邦公 司首创并流行至今。该体系突破早期单纯评价销售额和利润的做法，揭示了一些具有重要 意义的财务指标的内在联系，将净利润、总资产进行层层分解，从而系统地评价企业财务 状况，并依此对企业绩效进行考核。这种单纯的财务指标考核体系今天已经被普遍认为是 传统的考核体系。 BSC（Balanced Scorcard）考核体系由美国学者Kaplan和Norton在1992年提出， 近十年来被西方大公司广泛使用并取得很好的效果。该体系在保留了传统财务指标的基础 上，又增加了客户、内部运作过程、学习与成长这三方面的非财务指标，从这四个角度把 企业战略目标分解为具体的目标和考核指标，从而可以达到全面考核企业绩效的目的。平 衡计分卡被认为是迄今为止最全面的考核体系，引发了企业业绩评价的重大革命。 SCOR模型（Supply-Chain Operations Reference-model）是由1996年成立于美 国的供应链协会（SCC）在当年底提出的一个标准的供应链参考模型，是供应链的诊断工 具。该模型整合了人们所熟知的业务流程再造（BPR）、标杆管理（Benchmarking）和 流程度量等领域，构造了一个多功能的供应链绩效评价体系。这个体系的大框架建立在五 个基本的管理流程基础上，即：计划（Plan）、资源（Source）、生产（Make）、交付 （Deliver）和退货（Return），按流程的定义可以划分为三个层次。在第三层下可以有 第四、五等更详细的属于各企业特有的流程描述层次，虽然这些层次中的流程定义不包括 在SCOR模型中，但是我们可以借鉴SCOR模型的思路与方法，寻找企业内部的关键流 程及其关键指标，这样就几乎可以对企业的任何流程和流程节点进行绩效考核。限于篇幅， 关于应用SCOR模型对企业内部进行流程绩效考核的具体问题，笔者将另外行文论述。目 前，供应链管理协会中的300多家会员企业在使用该体系，包括Intel和HP这样的著名 公司，但是尚未大范围的推广开来。
二、比较三种体系的不同点
形成背景的不同。
20世纪70年代以前，供给总体来讲小于需求，产品市场基本是卖方市场。企业成长的环 境较为宽松，其主要考虑的就是如何以最低的成本生产出尽可能多的商品，战略目标就是 赚取最大的利润，而企业只要加强内部管理，提高劳动生产率就可以实现这样的目标。传统的ROI考核体系等财务指标的企业绩效考核体系也是与这种工业经济时代的背景相适应的，并起到了很好的作用，比较符合经营管理者们的需要。 进入20世纪70年代之后，卖方市场逐渐向买方市场转变，企业竞争显著加剧。尤其进入 到信息时代之后，企业的内外部环境都发生了重大变化，企业如果要获得持续而稳定的发 展就必须拥有核心竞争优势，具有战略眼光，关注客户需求，重视企业长远的利益。以平 衡计分卡为代表的战略导向的企业绩效考核体系应运而生，弥补了传统财务指标忽视非财 务指标、过于侧重短期目标和缺乏对未来的指导意义等缺陷，符合时代发展对企业绩效考 核体系的要求。 最近十几年里，全球经济一体化的趋势越来越明显，快速变化的复杂市场往往让单个企业 依靠自身资源谋求发展变得很不现实，企业之间需要新型的“竞争合作”关系，同时传统的 等级制管理模式也显得僵化，不适应市场对企业快速反应、高度柔性的要求。随着价值链、 供应链管理、企业流程再造、扁平化组织、虚拟组织、网络型组织、动态联盟、敏捷制造 等管理理论与实践的发展，现代企业组织正进入变革时代。越来越多的企业通过供应链管 理建立了网络型组织，越来越多的组织认识到“流程”这一概念的重要意义，进行了流程再 造或者是流程优化。绩效考核体系也应该与这一时代背景相适应，但是当前对于供应链的 绩效考核和流程的绩效考核的理论研究与企业实践都还处于初级阶段。SCOR模型是其中的一个较好的成果。必须提出，信息技术的发展为供应链管理和流程再造提供了强大的支 持，同时也有着巨大的推动作用。
2. 管理思维的不同。
ROI考核体系体现的管理思维是企业的一切为了利润，股东利益至上，所以该体系以盈利 能力指标为核心，重点考察总资产报酬率，根据杜邦公式把考核指标层层分解至部门，对 微观经济中各财务指标的变动进行分析，为企业决策提供有价值的信息。从管理上主要以 财务管理为主线，实现企业价值的最大化。 BSC考核体系体现了战略中心主义，同时也体现了“平衡”这一重要的管理思维。这种战略 中心主义表明的不仅是它通过全面考核企业业绩可以更好地反映企业的战略实施，更重要的是它参与了战略管理的全程，也有利于全体员工对企业战略目标和经营计划的理解，，成为战略管理的重要工具。“平衡”思维体现在平衡计分卡实现了长期与短期、内部与外部、财务指标与非财务等指标的有机结合，并且所要考核的四个方面不是完全独立的，而是有着因果关系的。
SCOR考核体系体现了“以流程为核心”的全新思路和“横向一体化”的更加广阔的视野。流程的效率被认为是企业效率的关键，只有为整体业务流程带来价值增值才能满足企业发展战略的需要。以部门责任为基础的考核技术却在考核层面上把业务流程人为的割裂，从而形成利益主体林立的本位主义状态，同时过分的专业化也使得内部交易成本增加。于是从企业内部看，管理思维从刚性的职能观向柔性的流程观转化，变部门考核为流程考核，打通部门之间的界限。
供应链管理是横向一体化思想的代表，链上的节点企业必须达到同步，协调运转，才能使整条链上的所有企业都从中受益，与之相适应，绩效考核就要跨出企业内部的局限，对供应链全局有所把握才满足企业的战略需求。依照SCOR模型，就可以对供应链以及企业内部的复杂流程标准化、科学化，从而更好地实现流程管理与供应链管理。
值得一提的是，在业务流程中，节点间都是相互依存的关系，业务流程的下一节点都成为上一节点的客户，从而在供应链链条上和企业内部形成客户服务链。评价每一个个体的绩效情况都会体现“以客户为导向”的理念，从而也为外部客户和内部客户创造出实实在在的价值。
3. 考核指标的不同。
在不同的管理思维的指导下，考核指标的选取及其之间的关系自然也是不相同的。
ROI考核体系选取的是财务指标，其中以综合性最强的权益报酬率为中心指标，通过“总资产利润率 = 销售利润率×总资产周转率”这个公式，把考核指标分解细化，细化的程度要根据企业自身需要。这种体系可以非常复杂，也可以相应简单，但不管怎样都可以把指标分解到各职能部门和各层次（总部、分公司、车间、班组等），从而保证核心指标的实现。
BSC考核体系的指标选取扩展到了非财务领域，在客户方面选取了顾客满意度、市场份额等指标，在学习与成长方面选取了员工满意度、员工流动率等指标，在内部业务过程方面选取了响应时间、新产品开发周期等指标。四个部分仍然以财务指标为根本，其他三个方面的指标仍然要体现在财务指标上，当然在具体决策时要充分考虑所有指标的影响。以战略为核心的四个方面存在密切关系，共同构成一个完整的评价体系。Kaplan和Norton还强调了指标的选取应该力求精简，以不超过20个为宜。需要说明的是，只要坚持了“战略中心”与“平衡”的思想，即使不是四个方面，而是因地制宜的提出分类标准和选取考核指标，也都可以称为“平衡计分法”，比如NPR（national partnership for reinventing
government）、DOE（the U.S. department of energy office of procurement
and assistance management）和Mark Brown等一些组织机构和学者就根据自身的需要设计了不同的平衡计分卡。
SCOR考核体系的核心在于从流程的角度选取供应链绩效的考核指标。它将流程分为若干个层次：第一层5个基本流程，构成供应链的标准参考模型的基础，第二层即配置层，由24种核心流程类型组成，企业可以选择该层中定义的标准流程单元构建自己的供应链。每个流程的绩效考核指标属性可以按顾客界面和内部界面分为可靠性、有效性、灵活性、成本和收益。以第一层make流程为例，产品合格率这样的指标就是企业内部界面的可靠性指标。
我们可以借鉴其思路，在企业内部建立绩效考核体系时将视角定位在企业的通用业务流程上，通过找出流程及其子流程的关键控制点来设立考核体系，建立流程导向的KPI考核指标全集，这样即使企业组织有着重大的变革，由于流程是基本稳定的，考核指标不需要有太大的变化，只是在全集的范围内对原有考核指标的取舍微调即可满足企业发展的需要。随着信息技术的发达，各种信息的收集、整理和分析也变得及时与容易，所以涉及到的考核指标可以很多，这里的关键在于流程的识别与理顺。
4. 考核结果使用者范围的不同。
三者都是企业评价自身绩效的体系，企业内部人员必然要使用考核的结果，但是除此外，使用者的范围也有所不同。
以ROI体系为代表的财务指标体系由于历史悠久，体系完善，同时也由于它能以直观的方式反映公司的价值，所以得到企业外部的相关机构与人员的关注，在资本市场，特别是投资领域有着广泛的应用。在这方面，近几年出现的EVA考核指标体系做得比较出色，弥补了ROI体系的忽略资本成本的不足。
BSC考核体系反映的是企业方方面面的经营情况，如果这些信息都被企业外部获得，对于企业获得独特的竞争能力非常不利，因为竞争者会从中了解企业的关键信息。所以BSC的考核结果往往作为企业内部的信息，对外保密。
SCOR考核体系考核了企业所处供应链的绩效，反映了所有利益相关者的要求，其结果有 必要让链上的所有节点企业了解从而共同努力提高整条供应链的效率。如果利用该模型的 方法对企业内部流程进行考核，则相关信息也应该保密。 5. 适应性的不同。 对于绩效考核体系在企业中的适应性，我们可以从如下几个角度来比较分析：在及时的程 度上，ROI考核体系的信息一般都是在期末才能看到，并且基本是静态的，BSC考核体系 由于包含了非财务的指标，所以相对来说会更为及时，而由于依托强大的信息网络技术， SCOR考核体系几乎可以实时收到相关信息，所以及时性最强，也最具动态性。 在客观的程度上，ROI的数据来源于企业的会计数据，虽然是定量的，但有人为操纵的可 能，BSC中的某些非财务指标，如顾客满意度、学习能力等，含有较多的主观因素，所以 客观性上还不如ROI体系，SCOR考核体系在这方面应该是做得最为理想的。 在获得数据的成本上，由于企业财务体系的普遍存在，所以ROI考核体系的数据获得成本 最低，BSC要考核多种层面，要比ROI体系的数据获得成本高，但也相对简单易行，而 SCOR体系需要的数据跨出了企业内部，并且需要建设强大的信息技术支持系统，同时也 要考虑到，基于流程的考核的基本条件是要花大量时间对岗位责任进行细化，要花大量时 间对纷繁复杂的流程进行识别与归纳，所以综合来看成本最高。 在考核的层次上，实践中ROI、BSC体系可以从高到低把指标分解到部门杜邦分析体系的三个核心公式，但是比较难分 解到岗位，Kaplan在BSC对于个人和最基层的班组考评上作了尝试，但是没有证明其具 有明显效果。而SCOR体系可以较好地解决这个问题，因为在流程中，无论是业务单元， 还是职能部门、员工个人，都有其存在的价值，都可以度量业绩。这也会让员工个体清楚 自己为企业的整体绩效做出了怎样的贡献。SCOR体系的问题在于对于跨多个流程的岗位 考核会存在难度，而且对于高层管理者的考核有所欠缺，同时要注意考核的指标过多会引 起员工的抵触情绪。 在与战略目标契合的程度上，ROI体系由于其偏重短期业绩和历史数据，显然在这方面表 现不如人意，SCOR体系所考核的流程的效率是企业效率的基础，基本可以反映战略目标 的需要，但不可避免会忽视一些整体性指标，而BSC体系本身就是战略管理的工具，反 映企业长期利益。
三、通过比较得出的启示
通过对这三种考核体系的综合比较，我们可以看到，由于产生的历史背景不同，三个体系根本上所体现出来的是不同的管理思维，从而导致了不同的适用范围，在技术上主要就是结合已有模型，设定不同的指标并执行考核。
流程导向的SCOR绩效考核体系固然是一种新型的、有着蓬勃生命力的考核体系，符合组织变革的发展方向杜邦分析体系的三个核心公式，但也正因为如此，它更适合从职能管理思想转变为流程管理思想的企业，这种企业流程性比较强、公司组织结构比较扁平，同时需要有全新的企业文化与之配合。往往实行流程导向的绩效考核的企业都是基于BPR的企业，而现实中BPR成功率尚不足一半。对于等级森严的传统型企业和小企业而言，这种考核体系都不会是非常有效的绩效考核方法。而且SCOR模型起源于生产型和运输性企业，其他类型的企业在变通上有一定的难度。另外，必须也要考虑到企业本身是否有实力维持该体系所需要的信息网络，选择考核体系也要注重成本效益分析。所以，这种考核体系会有所发展，但在可以预见的未来很难成为主流。即使对于供应链绩效的考核而言，也有着多种考核体系可供选择，企业可以酌情选择适合自己的指标体系。我们注意到，供应链协会一共有748家会员企业，而使用SCOR模型的只有300多家（截止于2003年5月15日）。
战略导向的BSC体系更多的体现为一种“战略中心”和“平衡”的思想，我们甚至可以在这种思想的指导下应用平衡计分卡对供应链进行绩效考核。在职能型的企业环境中这种体系可以说是效果比较好的。但是我们也要看到它对于流程性较强的企业的考核还不尽如人意，而且很难把考核落实到岗位上，在这方面，BSC体系与SCOR体系形成较好的互补。
财务导向的ROI体系由于其自身独有的特点仍然可以作为最基本的考核体系，随着财务管理在企业管理中越来越重要的地位，财务考核体系更加成为企业最重要的工具之一，而且这个工具是任何企业都需要的，无论是虚拟企业还是初创的小型企业。但是我们必须认识到单纯的依靠这种体系对企业绩效进行考核是非常片面的，所以ROI体系会伴随企业的发展而长期的存在下去，但也仅仅是作为考核的一个基本方面而已。
经过上面的分析，我们可以看到这三种体系并非水火不容，甚至可以在一个企业内的不同层次或不同部门同时存在，但是由于三者基于不同的管理哲学和思维，很难在企业这个层次上互相融合，必然还是以某种体系为主来对企业整体绩效进行考核。综合来看，企业选择绩效考核体系的实质就是企业树立自己的管理理念，明确企业价值观念和正确认识了企业自身特点后的一种自然的行为。
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