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1980年的中国发生了很多事。
春节期间全国各大城市猪肉敞开供应，让市民们过了一个油水充沛的节日。很快，鸡蛋价格也随行就市，市民们隐约感觉到：市场回来了。
这一年里，政府部门最大的事是财政“分灶吃饭”，地方政府有了一定财政自主权，其中就包括了地方企业的收入。还有，这年3月，深圳正式成为经济特区，这片热土万众瞩目。
最迟钝的人也能从空气中闻到变革在即的味道。
在众多大事之中，有一件“小事”似乎被人遗忘了：这一年的5月16日，国务院下发了《广东、福建两省会议纪要》的批示，史称五十号文件。核心内容是中共中央国务院批准广东、福建两省拥有更多对外贸易自主权。
当时没有人会想到，这个被归类于“外贸体制改革”的文件，将会引发一系列天翻地覆的变化，最终把“中国制造”推上国际经济体系中的王座。
一
开闸
五十号文的出台在香港引发了暗流涌动。1980年的下半年，位于香港的华润公司异常繁忙。会议室的灯光通宵达旦，发言声、争论声，还有时不时的叹息声，回响在烟雾缭绕的会议室中，气氛颇为紧张。
大陆的一纸文件，怎么会引发一家香港公司如此大的反应？这是因为早在1955年，华润就经外经贸部批准，华润成为代表中国14家外贸出口公司拥有150多类上千余种商品在香港出口贸易的总代理。二十余年来，实行计划经济的内地由华润，与自由市场的外部世界联系在一起，“中国出口”磕磕绊绊地走向了世界。
缺乏市场意识的“中国出口”，在陌生的市场中地位尴尬。内地企业对商业规则的漠视也令人忧心忡忡。华润当时的报告中，列举了不少今天看来匪夷所思的事件：
新加坡的罐头规定在招贴上要有英文，否则要罚款，但是出口企业迟迟不贯彻实施，导致销售受到妨碍；
轻工业品中有十多个合同现在己到交货或装船期，但国内尚无消息；
连农产品也不让人省心，按照规定一船应该装200头猪，内地供应方为了省运费，硬塞了400头，到港后只存活了一头，还被香港官方以虐待牲畜的罪名罚款700港币。
如此种种，导致的损失和浪费不可估量。
“一等商品，三等包装，五等价格”，令人痛心。
早在1938年就扎根香港的华润公司，对市场运作并不陌生。可是，在港出口贸易总代理的身份并不能改变“中国出口”的不利局面，却对经济体制造成的“内外有别”也无可奈何。尽量做好拾遗补缺、填坑补锅的工作罢了，艰难地维护着出口贸易的运转。谁都知道这套体制需要改变，但是改变真的到来时，并不那么令人愉快。
五十号文规定的“两省试点”很快就扩大到了三大直辖市，而后又加入了十一个省份。短短一年间，沿用三十余年的外贸体制土崩瓦解，华润的代理垄断权就此终结。这意味着精心呵护数十年的外贸渠道、客户、商标、经销商队伍，将会移交给各家外贸出口公司。这无疑是华润的割股之痛。
可是，“中国出口”各自为战带来的混乱局面出乎决策层的意料。在计划经济体制下，贸易是个被轻忽怠慢的行业，从没和市场打过交道的人们很难理解市场运作的复杂。
外贸体制改革打开了通向国际市场的渠道，开闸放水放出来的是财富欲望的井喷。“分灶吃饭”后的地方财政有多饥渴，冲进市场的动力就有多强大。一下子涌入香港市场的各地产品层次不高、品种雷同，低价竞销无法避免。
更有甚者，各地人员缺乏基本的市场知识，没有听说过信用证、从未见过报关单、看不懂合同的一起“猛龙过江”，结果当然是乌龙百出。
才卸去出口总代理身份的华润，又要担当起出口业务总教官的角色，还要负责联系协调。对一家公司而言，多少有点啼笑皆非。渠道给你了，客户给你了，市场也给你了，”肉“都割下来给你了，还得手把手教你怎么烹调、怎么吃……
1981年，华润培训各省市选派来港学习的人员就多达262批，1160人。借助华润培训的人员，各省市陆续在香港开办起贸易公司。靠着华润“扶上马再送一程，马也送你了”，内地产品通向世界的大门打开了。
二
孵化
六十年代到七十年代的香港制造业的繁荣是今天无法想象的。十年间，六百万香港市民中百分之二十从事制造业，一百二十万产业大军把香港打造成了世界制造业的重镇。但是香港毕竟只是一座城市制造业，制造业很快就达到了饱和。
加之东南亚经济的崛起，香港制造业遭遇了强劲的竞争。八十年代，内地的改革开放，给了香港一个契机。内地取之不竭的劳动力、广阔的空间形，对制造业成本激增的香港而言是充满诱惑力的乐园。
但是，经过了长期的封闭，没有资金、没有技术、没有设备，要让内地的产业机器要运转起来，不是那么简单。关键，还有人的问题，同样有颗中国心，满脑子市场的港商和多年被计划的“内地表哥”，经常陷入鸡同鸭讲的尴尬境地。
卸任出口总代理的华润，看到了其中的机会：发挥大陆与香港之间的桥梁作用，转型自营出口。
贸易这种事，就是要在市场中把不可能变成可能。懂市场、懂大陆也懂香港，华润开发大陆制造业的最大特长就是四十年来从市场中汲取的养分。统称“三来一补”的“来料加工、来样加工、来料装配、补偿贸易”，是华润从香港出口制造业“偷师”的成果，成了为大陆制造业一穷二白的家底量身定做的“轻装模式”。
中孚，古老《周易》中的异卦，寓意诚信。华润属下经营国产家电就叫中孚行，这是个港味十足的名字。1981年，中孚行的容华东走进了顺德县北滘公社塑料金属制品厂，他拿出一台塑料电风扇，询问能不能做出同样的产品。
厂长表达了技术上的自信，但是对原材料进口和模具开发颇感困扰，容华东当即表示这些都由华润来帮助解决。几个月后，中国内地第一台全塑料电风扇在这座乡镇小厂里诞生。这个小厂就是后来的“美的”。
后来人们所熟知的诸多民族工业品牌的直接哺育者。容声冰箱、三角牌电饭煲、雪花牌冰柜、佛山照明、康佳电视、南孚电池都与华润有着密切的血缘关系。
就在这一年，华润的投资权限从100万元扩大到2000万港币，今天耳熟能详的“孵化器”其实不是什么新鲜事物，八十年代的出口外贸企业就承担了孵化“中国制造”的使命。这条路是突破体制限制，闯出来的。计划经济的僵化思维不会自动消失，激烈的碰撞在所难免。
1987年，香港市场上音乐贺卡开始流行。华润属下的华科电子看到了其中的商机，刚刚入职华科公司几个月的陈明主动拜会了香港最大的贺卡生产商，并留下载有五首歌曲的国产集成电路芯片样品。港商试用下来表示满意，回复说可以定五百万芯片，但是要求降价。
谈价这样很正常的市场行为，却是计划经济模式下的禁区。价格是企业甚至国家统一而既定，区区一个业务员有什么权力去谈？是要大单子，还是循规蹈矩？犹豫再三后，凭着初生牛犊不怕虎的勇气，陈明答应了港商的要求。这一答应可不得了，主管勃然大怒，事情闹到董事长面前。
沉吟良久，时任华科董事长赵隆俊说了一句话:”这么一张单子我们干嘛不接？”——没有经历过那个时代的人，很难体会到其中的震撼。在那个时代，把握市场机会的思维压倒了计划禁锢的思维，需要绝大的勇气。
这份勇气带来了丰厚的回报，五百万国产集成电路芯片带来的不只是嘹亮的歌声，更是“中国制造”打破日本、台湾在香港芯片业垄断地位的初鸣。
也是1987年，华为在深圳创立，香港代理销售的用户交换机是她的第一桶金。历史，有时就是这么凑巧。
三
考验
八十年代是风起云涌的时代，搭载上国际市场快车道的“中国制造”以星火燎原之势茁壮成长。苏南模式、温州模式相继诞生，大大小小的出口代工企雨后春笋般成长起来。
香港经济顺势转型，“三来一补”的灵活模式大大加速了香港制造业的转移，1985年香港的转口贸易已经超过了出口制造业。生产端后移到内陆，销售端摆在香港，双方发挥所长、各取所需，进入了内地与香港双赢互惠的繁荣时代。
此时的中国外贸进出口行业已经变得普遍，民间私营企业也加入了战局，而且玩得风生水起，俗称“国际倒爷”。其中翘楚要数牟其中，“罐头换飞机”的事迹传颂一时。出自华润门下的外贸人才成为了中国外贸行业的骨干，各大外贸出口企业的高管中占了半壁江山。而华润的自营模式开始了国际化的道路，一时之间风光无限。
九十年代，华润国际的办公室就位于美国纽约曼哈顿的世贸双子塔，俯瞰人类引以为傲的商业文明中心。不远处的第五大道，华润国际的门店跻身于全球顶级品牌中间。可是大幅扩张的红火之下，隐藏着危机。
“中国制造”的全球布局，绝非坦途。
1993年，来自华科电子的考察团连续三次从香港飞抵莫斯科，目的是与俄罗斯第一研究所洽谈合作，建立一座集成电路工厂，生产当时国际领先的六英寸芯片。昔日的同志加兄弟表达了极大诚意，看上去合作前景一片大好。
各占百分之五十股权的工厂在伏特加和红菜汤交织的香味中开始兴建，没人料到，这将会是一场旷日持久的磨难。俄罗斯多变的政局环境对企业而言绝非利好，双方的工作习性及思维方式几乎全无合拍之处。
中方市场打拼出来的高效率是俄方无法配合的，中方全球采购的商业意识是俄方无法接受的。已经习惯于市场思维的中国人仿佛遇到了十多年前的倒影，折腾得疲惫不堪。反反复复几年工厂建成勉强投产时，产品已经落伍。这次“中国制造”的海外合作尝试归于失败。
除了国际化遭遇挫折的外患，内忧也不期而至。
“中国制造”的“野蛮成长”造成了机构设置和业务活动开展混乱。
以纺织业为例，纺织业是当时出口创汇的大户，华润纺织曾被誉为华润的半壁江山，是华润集团八十年代得以迅速发展的功臣，创造的价值常年稳居集团整体利润一半以上。
但是，华纺的扩张势头过猛，摊子铺得太开，子公司、孙子公司一大堆，关系乱作一团。
这些都不是孤立的现象，九十年代初是中国企业走向海外的第一波高潮，几乎每一个省市都拿出了它的家底，来到香港这个面向世界的前沿，构筑起耀眼的窗口。
就连相对贫瘠的西藏，也想方设法挤出资金，赶来成立贸易公司。在“野蛮生长”的长夏，谁先为“凛冬将至”做好准备，谁就能够成为最后的赢家，华润是在港中资企业中为数不多的警觉者之一。
对机构设置混乱的内忧，华润从1995年开始以壮士断腕的决心，从华纺着手清理整顿下属公司业务。历时两年多的清理整顿，华润共撤销附属公司二百三十六个，精简人员近两千人，这次“修枝”可谓大刀阔斧。
在国际化的问题上，华润的处置更为决绝。
1996年，从WTO第三任首席谈判代表转来接掌华润的谷永江上任伊始，就果断地承认国际化失败，海外业务全部关闭。用谷永江的话说：“关闭，全部关闭，趁着我们还有钱，等你没有钱了，你关它都关不了”。企业经营的决策判断，容不得半点犹豫。
至此，内忧和外患同时切割干净，这是一次未雨绸缪的危机应对。
1997年6月30日，中国政府正式对香港，恢复行使主权。可是，7月2日亚洲金融危机从泰国爆发制造业，盛典后的香港蒙上了一层阴影。第二年危机延烧到香港，港岛一半的货币财富在这场危机中化为乌有。
刚刚经历了一轮强势扩张的中资企业成了重灾区。广东国际信托投资公司破产，粤海集团资不抵债，还有广南、中旅纷纷出事，中字头的“红筹股”从股市明星的宝座跌落。
华润挺下来了，成为在港中资企业中少有的幸运儿。它受到了冲击，但并没有被动摇，整体上始终保持着盈利状态。已经历时两年多的清理整顿为她赢得了生机。
“中国制造”也挺下来了，1998年中国出口超出前一年30%，没有像“亚洲四小龙”那样陷入长期低谷。有人说，“中国制造”是幸运的，其实命运只垂青有准备的玩家。
那一次清理整顿，为华润打开了新的道路，也开始尝试其他领域，业务重点转向由人口驱动的业务，开始涉足电力、水泥等基建行业。其中的市场逻辑很朴实，制造业提升离不开基建支撑——要有路以供人员往来，要有厂房设施、要有电力供应，缺一不可。
于是，华润开始大举投水泥厂和发电厂。“立足香港，背靠内地”转变为“立足香港，面向内地”，“背靠”改为“面向”可不是修辞需要，而是角色的转变。
曾经引领“中国制造”融入国际市场的外贸出口企业，将会转型为服务于“中国制造”的投型企业。这个角色变换的夸大不可谓不大。
1996年9月，华润参与投资的彭城电厂，比国家额定工期提前一百多天建成投产。成为国内首家完全脱离电力系统之外的独立发电企业。
这座装机总容量仅为六十万千瓦的中小型火力发电厂，却创造了诸多电力企业建设视为标杆的“彭城模式”。
七年后，华润电力开始在全国开疆扩土。十年后，中国成为世界大工厂时，中印之间“龙象之争”的话题越炒越热时，中国人笑问“印度什么时候能让全国人民用上电”时，让世人明白了两者的差距。没有充分的电力保障，谈什么制造业腾飞？这不仅是企业投资的眼光问题，也是市场思维的深度差别。
二十年改革开放之路，中国人和中国企业收获的不仅是财富，还有更宝贵的市场意识，这才是“中国制造”的核心竞争力。
2001年2月11日，中国正式加入WTO，“中国制造”准备走上世界舞台的中心。经历了亚洲金融风暴的大浪淘沙，“幸存”的中国企业目光更为坚定、思考更为成熟，将会以登高望远的战略定位面对风起云涌的市场。
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