“落地”之后，飞猪如何行军？
距离飞猪总裁庄卓然（花名：南天）通过内部信宣布组织变革已经100天。
2020年6月，南天正式就任飞猪总裁，是飞猪正式成为独立品牌以来的第三任负责人。今年3月底，飞猪宣布“为独立面向市场做好准备”，意味着这位阿里集团“少壮派”的代表将以“创业者”的身份带领飞猪加入在线旅游新的平台级竞争中。
市场有传言，早在“阿里旅行”时期，阿里集团就有独立发展旅游业务的想法，但最终不了了之。空穴来风，未必无因。而这个因，很大程度要归于旅游这门生意的本质和阿里擅长的实物电商平台模式的本质差别上。
旅游，是一门典型的供给决定需求的生意，这和实物电商几乎是相反的运营思路。而飞猪带着淘宝、支付宝的实物电商基因出生，要真正在旅游业扎下根来，必须扭转过去单纯由“平台搭台，商家唱戏”的轻模式，深度介入履约环节。除了在产品、技术、运营、客服等方面加大投入外，还要辅以必要的投资并购手段。这决定了在筹谋用不一样的方法“起飞”之前，飞猪要先“落地”。
在OTA完成了旅游商品的线上化之后，数智化的大势也在旅游业蔓延开来。飞猪如今变革，要深入旅游供应链的新价值创造。这个命题更性感，难度也更大。飞猪需要针对行业的方向和流速，在市场策略及商业选择上进行转变和更新。
近期，环球旅讯CEO李超在「旅见」栏目中与南天进行了一场对话，从飞猪宣布组织变革的决心谈起，或许可以从中洞见飞猪走向“独立”的进程和未来。
01
“通过这100天
完成了团队的重组和整编”
李超：这个月正好是你就任飞猪总裁两周年，这两年对旅游行业有哪些新的理解？
南天：旅游行业售卖的不是实物商品，是时间商品、时间库存、时间消费。消费者的机会成本非常昂贵，不仅花了钱，旅行称不称心，更重要的是能不能对得上付出的时间、甚至是家人朋友的时间。这对服务提出非常高的要求，我们要把消费者一次性服务好，而不是寄希望于这次不满意，下次还会回来。所以，服务和供给是飞猪非常重要的战略着力点。
旅游商家的经营方式和目标也跟电商商家的完全不一样。电商追求的是规模效应，因为边际成本几乎为零，边际收益无限放大。但在旅游业，商家经营的固定成本极高，边际成本也几乎为零，但边际收益是封顶的。所以在改造过去的电商平台机制时，飞猪既要有产品上的变化，也要有平台机制、商业规则上的变化。
李超：正是因为这样的思考，你在今年3月31日发布内部信启动飞猪组织结构变革。如今已经100天，组织变革进行到什么阶段？
南天：首先是业务上的策略调整，方向从过去的商家运营到供应链运营，从交易平台到履约平台，从一个APP发展到多端多场景运营。
第一，消费者对飞猪服务能力的提升给了非常正向的反馈，我们去年的NPS（净推荐值）提升了10个点。飞猪服务上的一些老大难问题，在过去两年里都得到了改观，这无疑对我们沿着这个方向改革给了非常坚定的信心。
第二，我们在几个行业里都完成了一定的供应链基础的提升，随之而来是整个平台的货币化能力的提升。业务方向明确以后，组织方向就需要围绕业务方向做更长期的设计。这是飞猪改制的核心。恰逢阿里集团的组织战略从过去的“大中台、小前台”调整为“多元化治理”，给了飞猪更大的空间和机会。自豪地讲，我们通过这100天完成了团队的重组和整编。
李超：飞猪团队规模有较大增长，这是否意味着飞猪的平台模式有根本性的改变？
南天：创造价值不跟是否是平台、是否是agency直接挂钩。过去两年飞猪能够更好地为消费者履约负责，就意味着产品、技术上要不断投入、创新。需要更好地把供给侧的服务和商品组织起来，给商家创造价值，也决定了我们在地面的商家服务侧加大投入。技术团队的人数比两年前我刚到飞猪时翻了超过一倍，同时有更多的核心人才加入飞猪里面来。产品、技术、运营团队是“空军”，客户服务团队是“陆军”，服务团队是“海军”，三个团队差不多是 1:1:1 的结构。
李超：内部信里边特别谈到要提升各业务的饥饿感，包括抛弃没有业务能力成长的数字KPI。这是否意味着你和团队的KPI或目标有相应的调整？
南天：一定会有调整。业务的发展过程一定不是一蹴而就，而是先迈左腿，再迈右腿，交替进行。今年飞猪把高质量经营、高质量发展作为第一优先级目标，而不仅仅追求人员或业务的规模。我们要看在这里面是否真正沉淀了能力、创造了价值、经营效率是否达到了高质量，然后再追求规模化发展。例如，比起激进的用户规模扩大，我更关注消费者是否满意不同场景下的服务，商家是否因为这些场景产生更大收益。
李超：这两年消费者对飞猪的认知有变化吗？
南天：飞猪为这个行业贡献了非常多的第一次，包括信用住、数字化签证、预售套餐、旅游直播等等。飞猪的强项是创新，但不能光有前端想法，后端能力怎么夯实是这两年很多工作的着眼点。飞猪会坚定地投入三到五年时间在这件事情上。如果在一个正确的方向下，连三到五年时间都不愿意拿出来，肯定会错过十年以上的机会。
李超：做重就意味着各方面投入都会比以前大得多，是不是将来要提升服务费才能够对得起投入成本？
南天：我们不是盯着存量市场做利益再分配，而是要创造增量市场。
旅游业发展的第一阶段，是大家都没有数字化能力，没有直接面对消费者销售的能力，所以面对互联网上的订酒店、订旅游线路的需求，只能跟OTA合作。代理模型只做了线下商品的线上展现，发展到后面，自然出现谁掌握线上销售能力就会有更强的议价权和话语权的现象。于是佣金不断在涨，库存不断在线上销售，但价格不断下滑，没有创造出增量价值。
第二阶段，商家都在考虑直销渠道，但发现这条路也走不通，这是旅游业低频特性决定的。今天一个独立APP的规模在低频场景下很难做大，获客成本居高不下，技术投入很难分摊。飞猪希望做大家的官网，提供直销渠道。对于飞猪而言，成本投入可以放到各个商家侧去平摊，这是更合理的模型。当中经营的商品不仅仅是线下销售的商品的上翻，而应该有多种更灵活的商品形态出现，这样能为行业创造增量价值。我理解的数字化跟线上化有非常本质的区别，就在这个地方。这个过程一定会有重的投入，更需要看重长期价值。
李超：蚂蚁集团下属的支付宝、阿里集团下属的高德包括淘宝都在和航旅企业进行市场营销方面的合作，你们之间如何协同？
南天：阿里和蚂蚁的事业部、事业群们基于流量的外溢效应和用户需求共同在做一件相关的事情，代表着我们对这个产业的看好，但每一个公司所处的位置和战略落脚点完全不同。飞猪是围绕这个产业纵深去“做重”的代表。
飞猪这两年的一个战略变化，是从独立APP变成多端多场景经营。今天飞猪不仅仅是一个APP，而是一个APP的矩阵。既有支付宝的本地生活的场景，也有高德在途中和到目的地的场景，也有淘宝内容营销、宝贝化销售的场景，钉钉的商旅场景，再加上飞猪本身独立面向旅游需求的一站式平台飞猪旅行，这些场景覆盖了今天旅游从业人员服务消费者的方方面面。我们在这几个端的发展都超出预期。
02
“在局部的战场用好投资武器”
李超：飞猪公布酒店终端供应商销售占比不断提升，大概占到90%，是否意味着中小型渠道商在飞猪的增长空间受到限制？
南天：如果以标品销售为主，终端履约方直接提供服务一定更有吸引力。但是旅游消费链条中，消费者需要的不仅仅是标品，还需要各式各样的服务。这就是渠道商的空间。只要这个地方存在独特的价值，我们就会不断放大对这部分中小商家的扶持力度。但是如果渠道商的服务不达标，或者只是简单地窜货、洗流量，肯定不是平台倡导的方向。无论头部商家、腰部商家还是尾部的中小商家，只要能很好地服务消费者，在平台里面就会得到空间。
李超：这是一个让多供应商优胜劣汰的过程。
南天：是的，这个过程在天猫也发生过。最早的时候，品牌商家并没有直接面对消费者的机会。天猫旗舰店模式使得每一个品牌商都能够直接面对全国的消费者，但平台上同时存在专营店、平台自营店。每一种店都会有自己的价值，要把服务和货品的差异性打出来，前提条件是要守住服务履约的标准底线。
李超：这两年，飞猪投资了道旅、众信、小猪、倍施特等，带来了哪些价值？
南天：过去几年可能是我们在投资领域中出手最多的阶段。数字化经营是行业面临的一个挑战，飞猪有过很好的尝试。在局部的战场用好投资武器，能够加速团队突破的过程，连接行业里优秀的人才和商家。最近飞猪民宿业务和小猪平台进行了打法上的调整，围绕更好地服务民宿从业人员和消费者这一目标，将两者的组织做统一指挥，由小猪民宿CEO王连涛负责。
李超：为什么不投资上游的企业？比如携程投资了很多酒店，美团投资东呈，同程也在做自己的酒管公司。
南天：每家公司在做投资战略时都要搞清楚自己的定位。上游企业是没有办法买干净的，平台上游连接供应商，下游连接消费者，在中间做区间服务创造价值。所以即使对上游投资，也不过意味着我们希望对上游某个环节做更深度的改造。对于飞猪而言，现在更重要的事情是在平台侧更快地完成供应链和服务的升级。
旅游行业太细分了，每一个细分行业就是一个新淘宝，里面有专业的团队，我们更希望用开放的心态共同服务市场。
03
“万豪和飞猪的合作
在于走了一条不同的路”
李超：今年是阿里和万豪成立合资公司豪猪公司的第五年。请介绍下豪猪的发展以及最近所取得的成绩。
南天：当时跟万豪成立合资公司，是希望探索平台和酒店经营者之间协作的方式，打造一个在数字化时代经营的样板间，帮助酒店集团不断发展自己的品牌和会员。通过这五年的合作，我们给万豪带来的新增会员已经突破了1000万，并且会员购买频次和金额不断扩大，这代表的是数字化经营的潜能。已经有更多的合作伙伴加入到这样模式合作中，比如雅高、希尔顿。
李超：中小酒店最近反馈OTA 上除了基础佣金 10%-15%以外，还要付各种各样的营销费用，综合佣金率超过 20%，对他们的挑战非常大。
南天：这也是飞猪选择这条路的价值所在。整个行业已经抱怨成这个样子，但大家还是非常习惯跟 OTA 合作，不愿意花时间尝试新的玩法和解决方案，那始终摆脱不了这个怪圈。万豪等和飞猪合作最有价值的地方在于走了一条不一样的路。在这条路里面不是整个产业链赚到的营收不断重新分配，而是创造更好的用户粘性、用户服务，从而带来整体价值的扩大。
过去几年我们做了很多产品升级，其一是把预售套餐的核销和预约在线化，保障消费者履约时的库存权利。前段时间的飞猪618，大促成交额涨了40%，核销比去年有很大进步。全中国有60万左右的酒店，每天的入住率不到60%，这就意味着行业站在时间库存角度，有40%的房间被浪费。怎么在中间找到新的平衡点？这是我们希望做的事情。
04
“只要有用户的地方，
都需要投入”
李超：现在一谈增量市场，必须谈下沉市场，你会投入更多的力量做这个市场吗？
南天：只要有用户的地方，都需要投入，无非是节奏的选择。在旅游产业的价值创造点上，核心旅游城市和一线城市是最终决赛的战场。如果在这些点上没有办法创造新价值，只是当成红海做存量市场的博弈，那就和飞猪的战略产生偏差。下沉市场其实又是新用户的争夺，我非常关注乡村振兴、旅游基础设施升级带来的一些增长机会。
李超：飞猪去年做了宁夏音乐节，将来在这方面会有更深入的动作吗？
南天：一个目的地有很多的资源，把它组织起来给消费者创造不一样的体验，是平台最擅长、最应该做的事情。去年做了宁夏中卫音乐节，做了双 11 旅行种草晚会，我希望飞猪每年都可以有一些新尝试。
李超：这种活动是做成获客的一种方式，还是希望去拉动交易？
南天：这两件事不能够完全对立。这是一个让目的地商家、消费者和飞猪三方都受益的品牌宣传，不是简单地以获客作为主要目的。
从飞猪的角度来看，对消费者有吸引力，有不一样的玩法，自然会对平台的拉新起到帮助，但同时也要考虑是否能够给当地的旅游业带来增量。去年选择的宁夏中卫有非常独特的旅游资源，但一些消费者还不知道，我们用造节的方式，让更多的消费者了解这里，形成更大的传播，给当地的旅游业和从业者带来价值。
李超：疫情前，国际化是阿里的大战略，飞猪最近也招聘了国际业务负责人，未来在国际化方面有哪些计划？
南天：全球游肯定是战略着眼点。过去飞猪在出境游上非常有特色，生态的开放性带来了整体服务的丰富性。但同样在这个场景下，服务、供应链尤其是标品供应链的升级在这个阶段还要不断打磨。
李超：海外方面会通过投资并购来加快步伐吗？
南天：道旅、众信实际上深耕的都是海外目的地，所以投资也是我们在这个战略中的手段。
05
“我会长期作战”
李超：你在启动变革时特别谈到飞猪将来要独立面向市场，未来会考虑独立融资或上市吗？
南天：启动改制就是希望有一天能够独立地去面对市场甚至上市。这个改制不仅仅是有更大的发挥、决策空间，更重要的是，我们希望围绕这个行业长期的价值来打造团队，并且把长期的价值跟团队分享。这条路是高度确定的。
李超：阿里总是拥抱变化。你能定一个带领飞猪走多远的时间表吗？
南天：坦率地讲，飞猪在阿里历史上，是第一个GMV 规模过千亿、团队规模过千人的组织进行改制。我做这个决策就是希望这个团队在行业里面有真正长期发展、创造价值的基础。我会长期作战。
李超：对未来有什么期待吗？
南天：从改制到现在 100 天，我们看到过去所谓的“大厂打工人”飞猪旅行，绝大多数选择踏上再创业的一条路。这是飞猪敢于独立面对市场最大的底气。我也希望飞猪对行业的热爱和思考，能有更快速的行动转化成对这个行业的价值。也希望疫情早一点过去，行业有更强的信心。
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