【摘 要】
随着实体渠道各方面成本激增，传统渠道进入“微利”时代。电商的低成本、扁平化使得传统渠道的消费模式不再符合消费者要求。虚拟运营商则瞄准优势领域、细分市场展开角逐。
这些都迫使传统渠道摆脱粗放经营，需通过供应链整合、营销整合、集中化管理等集中化管理手段河南移动社会渠道业务管理服务平台，实现对渠道的精益化运营，形成规模效益。
“三级垂直”的渠道集中化管理，旨在通过渠道层级减少、流程缩短，进一步提高渠道运营效率、降低人力、精力投入，使资源分配更加集约; 同时也使得运营商可以集中精力把市场经营策略更快、更直接地贯彻于各类渠道。
【关键词】 渠道、效率、集中化
思特奇从13年开始开展中国移动集中化体系建设，是最早参与中国移动集中化体系建设的公司，凭借20年专注运营商领域的经验，以及对运营商渠道管理的深入理解，意识到集中化管理的平台化的前瞻性，创建独立的产品，并在运营商集中化演进路上完美支撑渠道集中化类产品建设及运营服务，曾连续两年全国试点评比中，保持行业中名列前茅。
一什么是“集中化”
中国移动的集中化管理不是集权管理，而是资源的有效配置和低成本高效运营，集中化管理这一命题对于很多外企“百年老店”来说，早已不再新鲜，IBM 人用行动诠释了大象如何跳舞；30 年前GE 就开始着手削减自身结构层级。中国移动的集中化管理是针对国有企业的特点进行的尝试和探索。
在计划经济时期，企业不论大小河南移动社会渠道业务管理服务平台，均直接隶属政府。再大的企业也是单一法人企业。近年来，通过重组、授权合并等方式，形成了很多大型母子公司。这就造成有些集团下属企业甚至多达七八层之多，每一层级的下属企业都强调要拥有企业经营自主权，虽然称为集团企业，但实质毫无集团经营优势可言，中国移动副总裁李跃曾在受媒体采访时说：对中国移动来说，过去几乎是有一级行政区划就有一级移动的分支机构，一直到县市。而有一级分支机构就会有相对统一的设备、人力、财务等配置，不管在业务量极少的西部地区，还是在业务集中的东部沿海地区，企业资源的分布并无太大差异。由于按照政府行政体制而非市场机制配置企业资源，本来一份投资可以做的事情，在这种情况下则需要用几十份投资去做。由此带来的弊端是资源结构的极大不均衡，用极高的成本支撑着企业的低效运转。企业分散运营造成投资的分散，也造成投资的大量重复与浪费，投入产出水平低，投资安全性差。
这就促使中国移动实施了以“实现低成本高效运营，构建核心竞争优势”为目标的集中化管理变革。集中化管理是一种基于网络技术、面向未来的管理模式，强调一体化运营能力及资源的统一集中管理和监控，减少管理层次和重复投资，充分共享标准化操作与流程。
二如何使渠道管理向“集中化”演进
“三级垂直”的渠道集中管理，所谓三级垂直，是指渠道级、渠道运营中心级、用户级的垂直、并重的管理思路。通过渠道层级减少、流程缩短，不仅提高了渠道运营效率、降低了人力投入，使资源分配更加集约; 同时也使得运营商可以集中精力更好地把市场经营策略更快、更直接地贯彻于网点。
思特奇在全国各省均实施了省级集中部署、集中监控，地市级的集中管理、厅店超市化全面改造等重要管理支撑，加强对渠道运营的全流程、全网点监控，让渠道管理的抓手能够全面有效。
通过实施高效、标准化的营销全面改造，同时以渠道经理队伍为核心，加强对渠道运营的全流程、全网点监控，让渠道管理的抓手能够全面有效。
为了进一步集约资源，把每一分资源都花在令用户满意，为企业创造价值之上，转变了厅店评估思路，全面评估每个渠道对企业和对用户的价值，并针对性地实施改善策略。
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组织机构扁平化
建立省市两级专业化运营机构。统一实施直营店和社会渠道的集中化运营管理工作。省级层面，强化省级机构运营职能与执行监控; 市级层面，结合地市管理水平和渠道特征，因地制宜推进集中化管理落地，实现了自营渠道与社会渠道的全集中。
改革后，组织架构主要特点:
1) 打破原有管理格局，建立市一级渠道直控管理模式，为省级集中积蓄力量。
2) 实施省级集中垂直管理，打造全渠道省级总部运营体系。
3) 省级运营基础上，推动二级管理，形成省直达网点、督导的“集团作战”模式。
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三级垂直管理
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一级：面向网点
1）全省管理集中化，直接组织网点开展生产、营销活动，打造省级生产总部。对营销活动逐步实行管理集中化， 制定了由省级渠道运营中心直接对接网点的营销活动宣贯、 执行帮扶、闭环监控体系，提升了营销活动的规模效应，减少营销资源分散而引起的浪费，强化了省级渠道运营中心的生 产、管理职能。
2）全省统一协调，促进多渠道组合资源互补、客流转化。构建实体渠道与线上渠道、直销渠道的多向协同机制，基于商情流，实现多类型渠道的客流共享，利用集成式平台促进流量复用，促进客户流向价值流的高效转化。
3）省渠道运营中心通过信息化系统把控前台、中台、后台运营全局。构建了省级统筹的前台生产、后台运营、管理监控的集中化平台，打通各个平台之间的壁垒，整合资源，提升效率。
4) 异业合作全省统谈扩展网点增收路径。
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二级：面向渠道运营中心
标准化渠道各层级执行规范，提升流程执行效率。围绕渠道集中运营整体工作要求，制定了集中化系列执行手册、热点问题答疑、考核模板，推动渠道集中运营工作的标准化。
统一营销流程，为确保落地执行的精准到位，建立一套过程监控体系，依托人、系统、电话、视频 4 种手段对营销流程的人流、信息流、物料流以及现场管理进行实时监督，弥补传播营销的短板。
统一考核激励，撬动员工工作积极性，主动性。优化考核指标，注重精细化运营，营业员工作内容更加聚焦、专业化和标准化，工作重点更加突出，深化量化薪酬激励，促进员工满意度提升。
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三级：面向用户
将厅店与客户建立归属关系———用户厅店标签。新渠道管理模式的动力核心是用户标签，突破传统的细分策略模式，以每个用户的角度作为一切管理的“根茎”，发展经营、管理与服务的枝干; “客户厅店标签”的客户保有机制已形成客户与厅店的“归属关系”，使营业员与客户之间松散的“业务受理”关系变成紧密的“常客”关系。
单厅效益评估———基于用户归属关系评估单厅效益。将营业厅收入、成本数据在系统中固化，建立单厅核算评估模型，由系统自动核算单厅收入、成本及利润，实现单厅独立核算，在新渠道体系内进行排名，建立资源池和管理帮扶输出办法，并对厅店常客用户制定“超细分”营销策略，通过连锁化管理提升运营效率。
基于单厅用户经营现状绘制超细分营销策略。将厅店位置信息、竞争对手渠道信息、基站信息、用户消费信息等数据与后台经分系统数据全部一一对接，确保每项活动在各营业厅都能得到一份目标用户清单，并根据各类营销活动提供一套营销话术，提升销售效率，打造以效益为核心的经营体，实现运营属地化。
依托大数据分析，根据客户终端、套餐、消费等行为标签，精准识别客户潜在需求，通过 BOSS、CRM 系统主动推送给营业人员开展营销，打通数据孤岛，注重精细化运营，全方位满足客户的个性化需求。
三标杆省份集中化建设的案例与实践
在中国移动集团指导集中化管理基础上，采取“集团主导，全国推动，试点先行”的分阶段的试点策略。
截至到2017年，部分省公司实现了地级实体渠道集中运营工作，成立省渠道运营中心，形成对市渠道运营中心、网点、用户的并联三级管理体系。
在组织变革的基础上，在针对市渠道运营中心、网点、用户的管理和发展上，开展了三级垂直的管理创新举措，在集中化管理格局下，形成由省渠道中心直接抓工作，实施垂直扁平化管理的典范。
渠道流程管理方面，针对营销活动逐步实行管理集中化，制定了由省级渠道运营中心直接对接网点的营销活动宣贯、执行帮扶、闭环监控体系，提升了营销活动的规模效应，减少营销资源分散而引起的浪费。
营销闭环监控方面，针对统一营销流程，为确保落地执行的精准到位，建立一套过程监控体系，依托人、系统、电话、视频 4 种手段对营销流程的人流、信息流、物料流以及现场管理进行实时监督，严格闭环管理，弥补传播营销的短板。
量酬考核方面，注重精细化运营，营业员工作内容更加聚焦、专业化和标准化，工作重点更加突出，深化量化薪酬激励，促进员工满意度提升。
用户关系管理方面，建立“客户厅店标签”的客户保有机制，形成客户与厅店的“归属关系”，使营业员与客户之间松散的“业务受理”关系变成紧密的“常客”关系。
渠道精细化运营方面，将厅店位置信息、竞争对手渠道信息、基站信息、用户消费信息等数据与后台经分系统数据 全部一一对接，确保每项活动在各营业厅都能到一份目标用 户清单，并根据各类营销活动提供一套营销话术，提升销售效率，打造以效益为核心的经营体，实现运营属地化。
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