深圳华为技术有限公司（简称“华为”）作为通信行业的代表性企业，属于高科技技术密集企业，亲身经历了从技术模仿追随、自主创新直到开放创新的整个过程。
一、产品主导型开放式创新
华为成立的最初几年里，主要通过代理的方式，靠差价获利。当时我国正处于改革开放初期，为了加快经济建设，国家在财力和技术不足的情况下，积极引进外资，“以市场换技术”。同时，国家对使用外国政府贷款购买的通信设备实行关税全免政策，这些政策虽然促进了我国电信基础设施的建设，但由于国内多是些小型的国营交换机厂，技术落后，满足不了市场需求，这在客观上促成了国外进口设备对中国通信市场的垄断和价格居高不下的局面。
在这一背景下，代理香港HAX交换机的华为，决定自己生产交换机。第一款产品BH01其实是华为自己买来各种零件，照着市场已有产品组装而成，再贴上华为的产品介绍，就成了华为自己的产品。自己组装产品可以在一定程度上降低产品的成本，也可以对客户的反馈做出回应，有效提高了华为的售后服务效率，还可以在全国发展代理，收取代理费，缓解现金流的紧张状况。由于华为公司服务好，价格低，BH01在市场上供不应求。
由于BH01的市场火爆，华为买的散件被断了货源，收了客户钱却无货可发，于是华为决定在最短的时间内突破自主研发，实现自己控制生产h3c和华为的关系，控制产品。BH01参照已有的产品组装出来，可是之后的产品需要自主研发才能使企业获得持续发展。自主研发需要技术人才，于是任正非诚挚邀请清华大学等高校师生前往华为参观，并在高校设立各种奖学金，积极推动与高校的合作。郭平、郑宝用就是在这时候加入华为的，使得华为整体技术水平迅速提升，组织体系也更加规范化。由于郑宝用的技术才华以及任正非的高度信任和资金支持，华为很快研发出了HJD48小型模拟空分式交换机，相比华为之前的产品，HJD48产品体积缩小，减少了所占空间；容量提升，增大了用户数量；集成程度极大提升；价格也相对同类产品更低。因此HJD48在市场上的销量一路攀升。
在产品主导阶段，企业采取的是产品主导型开放式创新，开放的对象主要是同行企业，以追随模仿为主，在技术创新方面与外部的合作很少。管理方法主要是粗放式管理，企业创始人自主决策。
二、技术推动型开放式创新
华为通过产品主导阶段积累了第一笔资金之后，决定进军公用电话电信领域。为了研制先进的技术，华为不惜投入庞大的研发费用和几乎全部的人力物力。历经一年JK1000终于开发成功，但是由于对市场的估计错误和对竞争对手的低估，产品刚推出便面临着没有市场的尴尬局面，华为在这个产品的投入都付之东流。在产品发展日新月异的通信行业，技术的更替是猝不及防的，公司花费大量人力物力所研发的技术可能早已被其他公司申请专利或者早已被国外公司所淘汰，JK1000的无疾而终，让华为决定不再闭着眼睛做研发，而是组建专门的团队，时刻追踪国内外先进的技术。华为将所有的资金和精力继续投入到数字交换机的研发。技术人员不够时，寻求与北大、清华、人大等高校的合作，邀请高校师生参观华为，又通过外聘、挖角的方式，最终留下了一批技术人才。资金不够时，任正非提出员工持股的方法h3c和华为的关系，使华为的每一位员工真正成了华为的利益共同体，激发了员工的奋斗意识。
华为先后与爱立信、西门子等商业巨头签署付费使用专利等许可协议，从而使华为提前获得在国际市场上的竞争资格，并以此拓宽了生存空间。在华为与西门子的合作中，华为希望借助西门子所拥有的TD-SCDMA技术专利，补自己在WCDMA方面的技术短板。另外，西门子是思科在欧洲数据通信产品的核心代理商，而华为顺势给了西门子更优惠的商业条件，让其在欧洲代理华为的数据通信产品。凭借西门子在欧洲良好的客户关系，华为数据通信产品的销售很快突破一亿美元。华为与NEC和松下合作，不仅可以直接提升华为手机终端的技术含量，同时可以通过NEC和松下的渠道影响力把光网络、数据通信和3G产品打入日本市场。
随着华为在国际专利领域的话语权不断上升，任正非与其他电信巨头之间的友谊也与日俱增，合作方式从产品贴牌、专利互换上升到共同开发核心技术以及面向未来的战略投资等更高的层面。
在技术推动创新的阶段，企业的创新以技术为主，由于企业的发展不满足于跟随同行企业获取的少量利润，或者是领导者本人的创新意识增强，为了在市场上真正站稳脚跟，企业将开始进行自主研发。为此企业会通过借贷等方式筹集用于研发的第一笔资金，通过与各大高校合作，邀请其参观公司，建立助学金等方式寻求合适的研发人才，不惜一切代价在竞争对手和相关行业挖人，组建研发队伍。
三、市场扩张型开放式创新
为了撕开国内市场的缺口，华为决定从国外厂商力量薄弱的农村市场做起，凭借C&C08 2000门交换机和良好的售后服务以及不怕吃苦的艰苦奋斗精神，慢慢占领了广阔的农村市场。华为在农村站稳脚跟以后又开始进攻城市市场，凭借C&C08万门机的先进技术成功占领城市市场。万门机的成功推出，也令所有的竞争对手望尘莫及。
华为在攻克了C&C08万门机的核心技术后，便把企业的重心放在开拓国际市场上。为了填平“文化鸿沟”，一个立竿见影的办法就是在国际电信展上展示自我。为突出实力，除了展台规模比电信巨头高大很多，展会上推出的也都是华为最新的产品技术，华为甚至不惜斥巨资在价格昂贵的展厅内租赁专门场所进行设备的现场演示。大规模投入取得了显著效果，通过参展，华为带给海外客户强烈的视觉冲击，让他们更容易接受华为的产品。
除了参展之外，主办各种行业论坛和国际研讨会，也是强化客户对产品技术认可的一项重要措施。比如，2000年IT泡沫破灭之后，华为抓住有利时机，把25个国家和地区的40多家客户请到曼谷和文莱参加研讨会，通过实地考查和对华为成功案例的现场剖析，来促进华为与客户之间的沟通与交流。同时华为也参加各种国际标准组织，并积极推动电信行业的标准制定，以此来提高自己在业界的地位和话语权。
受国际化品牌影响力所限，华为进攻欧美市场屡战屡败，尽管结盟战略如此艰难，但意志坚强的任正非不仅没有改变主意，还多次强调在结盟中华为必须占有绝对的控制权，直到2003年3月，华为与3COM在美国宣布成立H3C。对于华为与3COM的合作，华为仅投入了数据通信产品便得到了合资公司51%的股份，不仅学到了世界级企业的实战管理经验，而且国际化知名度也一路飙升。更重要的是，借助3COM的品牌影响力和渠道，华为可以直接打入梦寐以求的北美市场。同年8月，华为与西门子在北京宣布合资成立华为鼎桥通信；9月，华为与NEC、松下在上海联合宣布三方合资成立宇梦通信。短短半年时间，华为先后与4家世界级企业成立了3家合资公司，而且把总部设在了中国，这也为华为打开国际市场创造了极为有利的条件。
当面对英国电信这样严厉、苛刻的客户时，华为真正认识到了“海外市场就是革自己的命”的深刻内涵。为了使其满意，当英国电信对华为进行技术创新能力和产品定制能力的认证时，华为的反应速度比其他任何一家电信设备商都要快，并在短时间内拿出相应的产品解决方案。比如英国人口密集，注重环保，华为就迅速设计了一种从室内转向室外的壁挂式机柜，并将英国电信5500个机房减少到800个以内，极大地减少了污染，也大大降低了能源消耗与运营成本。
在此阶段，华为对市场的关注渗透到了文化中，甚至连对手的一张宣传单都要拿回来认真研究。任正非和研发部的员工没日没夜在公司加班，诞生了华为的“垫子文化”和“以艰苦奋斗为荣” 。除了对员工的人文关怀外，任正非在工资和福利上也毫不吝啬，他提出“有钱大家赚”和“利益共享”的理念，使得一大批员工心甘情愿坚守在华为，与华为荣辱与共。此时的华为在用人方面更是不拘一格，不唯经验，不唯学历，注重实际才干。李一男加入华为以后，由于其突出表现，两天时间就升任华为工程师，半个月升任主任工程师，半年升任中央研究部副总经理，两年被提升为总工程师和中央研究部总裁。
在市场扩张阶段，开放对象以国外同行企业为主。在管理方面引进国外先进的管理方法。在技术研发方面，采取“拿来主义”。在市场扩张方面，采用共建研发中心的方式打开国外市场，始终保持与高校科研院所的合作，引进高科技人才。在开拓市场的过程中，与客户密切联系，了解不同客户的不同需求，提供适应客户需要的产品。
为了能够更加直观地展示华为在不同阶段的开放式创新模式，笔者将华为在三个阶段的开放式创新情况以结构、功能和交互行为来阐述并表示在上表中。其中结构指的是华为与那些利益相关者之间的关系，包含顾客、技术合作方、中介、政府等所有利益相关者。功能指的是在这一阶段华为所创造的价值。交互行为指的是这一阶段的关键过程，具体是指华为在与内外部的交互上都做了什么。
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